組織結(jié)構(gòu)幫助公司確定不同部門如何相互溝通以及決策過程如何在整個組織中流動。精心策劃的組織結(jié)構(gòu)可以讓員工知道他們在組織中的位置以及他們的角色如何影響實現(xiàn)更大的業(yè)務(wù)目標，它有能力將具有不同職能的團隊成員聯(lián)合起來，以符合公司的主要目標。

 一、什么是組織結(jié)構(gòu)？

 組織結(jié)構(gòu)是組織設(shè)計過程的最后一個組成部分。理想情況下，該結(jié)構(gòu)是領(lǐng)導的層次結(jié)構(gòu)，也是最能支持決策以及團隊和團隊成員之間工作流程的框架。

 組織的結(jié)構(gòu)取決于設(shè)計過程如何定義信息流、指揮鏈和決策過程等內(nèi)容，傳達了各級管理以及它們之間的報告關(guān)系。有了正確的組織結(jié)構(gòu)，人們就會知道在解決問題時向誰尋求幫助，與誰聯(lián)系以獲得批準，以及不同部門如何相互交互以支持整體業(yè)務(wù)目標。

 二、組織結(jié)構(gòu)的要素

 要確定哪種組織結(jié)構(gòu)最適合你的業(yè)務(wù)，你需要考慮以下關(guān)鍵要素：

 1、控制范圍

 管理幅度和層級是指特定經(jīng)理下屬的直接下屬數(shù)量以及組織領(lǐng)導層的層數(shù)，管理幅度的大小讓經(jīng)理有能力與他們的下屬密切合作，并通過大量的一對一溝通來發(fā)展關(guān)系。

 相比之下，一個擁有廣泛控制范圍的經(jīng)理（比如15到20名員工）將無法提供那么多的一對一時間，就需要選擇更多能夠自主處理工作的高技能員工?？刂品秶芤韵聨讉€因素影響：

 ①組織規(guī)模

 人們可能會認為，規(guī)模較小的企業(yè)自然會擁有更窄的控制范圍。在某些情況下，由于經(jīng)理較少，小型企業(yè)無法提供太多的一對一支持。領(lǐng)導者可能擔任不太專業(yè)的角色，監(jiān)督多個職能，組織中的管理層可能較少。大型組織有時會以更大的中層管理團隊的形式擁有更多層級，這意味著較低級別的員工會獲得更多的一對一支持。

 ②復雜程度

 復雜且需要大量主題專業(yè)知識和專業(yè)化的角色自然需要更多的監(jiān)督。出于這個原因，具有大量復雜角色的公司通常需要減少控制范圍，以便為員工提供更好的支持。

 ③經(jīng)理+員工技能水平

 聘請經(jīng)驗豐富的經(jīng)理，他們是領(lǐng)導團隊活動的專家，將使你能夠擴大控制范圍。同樣，與利益相關(guān)者溝通和指導經(jīng)驗不足的管理者在更窄的控制范圍下表現(xiàn)最好。
員工也是如此，像實習生這樣的初級員工將需要更高水平的指導和支持，如果他們與經(jīng)理有更密切的聯(lián)系，他們最有可能成功。

 ④部門化

 部門化是指組織如何將員工分解為專業(yè)化組。即使是小公司也可以從部門化中受益，將個人與特定目標聚集在一起，可以激勵員工并增強團隊合作，具有相似職位描述的員工可以在其部門內(nèi)相互支持，并專注于更專注、更高效地實現(xiàn)其KPI。許多組織選擇按職能劃分其部門，但有些組織根據(jù)客戶資料、地理位置、流程或產(chǎn)品的因素建立部門化（所謂矩陣組織）。

 ⑤指揮鏈

 指揮鏈是組織的報告關(guān)系層次結(jié)構(gòu)，有時稱為命令結(jié)構(gòu)，它演示了誰向誰報告，并為決策和批準建立了信息流。
傳統(tǒng)的指揮結(jié)構(gòu)分為3個層次：

 管理層

 管理層通常包括制定和實施促進和發(fā)展業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略和計劃，這些經(jīng)理專注于了解商業(yè)環(huán)境中的市場趨勢，以便他們能夠預測機會和威脅，高管在中層管理層有直接下屬，他們也在管理其他人。

 角色包括：首席執(zhí)行官（CEO）、首席運營官（COO）、首席營銷官（CMO）、首席財務(wù)官（CFO）、首席技術(shù)官（CTO）、EVP/SVP/VP（來自：營銷、人力資源等）。

 中層管理人員

 中層管理人員主要專注于實現(xiàn)高層管理人員為他們制定的目標。中層管理人員有直接下屬，他們是一線員工，他們負責為這些較低級別的員工分配預算資源。
角色包括：部門經(jīng)理、主管、分公司經(jīng)理。

 個人貢獻者

 個人貢獻者執(zhí)行公司的日?；顒樱渲性S多角色更加集中，并且是針對公司運營的特定行業(yè)量身定制的。
角色包括：辦公室經(jīng)理、產(chǎn)品開發(fā)人員、項目管理人、人力資源專員、銷售代表。

 ⑥專業(yè)化

 專業(yè)化程度也將影響你的部門化，擁有高度專業(yè)化的員工是有益的，因為它使個人能夠?qū)Ｗ⒂谔囟ㄈ蝿?wù)，使他們很快變得熟練。專業(yè)化也可能導致團隊在孤島中運作，部門之間幾乎沒有溝通。在確定如何組織部門時，值得權(quán)衡專業(yè)化的利弊。這是高管職責的一部分，以確保適當?shù)目缏毮軈f(xié)作。

 ⑦形式化

 形式化是指整個組織的標準化程度。在高度正規(guī)化的公司中，職位描述、職能和系統(tǒng)是標準化的，并且非常清楚地為員工履行這些職責。人們普遍認為，形式化可以改善創(chuàng)新，而不是扼殺創(chuàng)新。

 三、組織結(jié)構(gòu)的類型

 有幾種類型的組織結(jié)構(gòu)，每種配置都滿足不同的業(yè)務(wù)需求。無論你的組織是初創(chuàng)公司、小型企業(yè)還是大型公司，選擇適合你需求的組織結(jié)構(gòu)都將幫助你的員工了解他們的角色、成功履行職責并為你的公司發(fā)展做好準備。讓我們來看看一些最常見的組織結(jié)構(gòu)：

 ①職能制組織

 職能組織結(jié)構(gòu)是最常見的類型之一，人員按其工作職能分組。

 例如，具有這種組織結(jié)構(gòu)的公司可能會將所有銷售人員、技術(shù)人員和人力資源人員組合在一起。這種結(jié)構(gòu)創(chuàng)造了一個環(huán)境，培養(yǎng)了專業(yè)化，并在擁有共同目標的團隊中建立了聯(lián)系。

 案例研究：亞馬遜

 盡管公司最初是一個精簡、扁平的組織，但隨著它的發(fā)展，它過渡到更傳統(tǒng)的層次結(jié)構(gòu)。這使組織能夠自上而下地控制其全球運營，明確定義跨職能和地理部門的角色和職責。在首席執(zhí)行官之下，是一個高管團隊，負責按照他的指示解決問題和塑造公司文化。從那里開始，指揮鏈滲透到組織的各個層面。

 ②事業(yè)部組織

 部門結(jié)構(gòu)是將公司組織成許多較小的職能結(jié)構(gòu)的結(jié)構(gòu)。例如，部門結(jié)構(gòu)中的每個部門可能都有自己的IT部門、營銷、銷售等。

 有3種類型的事業(yè)部結(jié)構(gòu)：

 基于產(chǎn)品的部門結(jié)構(gòu)（其中每個部門都專注于特定的產(chǎn)品線）

 基于市場的部門結(jié)構(gòu)（其中結(jié)構(gòu)基于客戶資料、行業(yè)或市場）

 基于地理分區(qū)結(jié)構(gòu)（其中結(jié)構(gòu)基于公司運營所在的地區(qū)和國家）。

 案例研究：通用電氣

 GE作為一家在多個行業(yè)運營著許多不同業(yè)務(wù)垂直領(lǐng)域的企業(yè)集團，這種結(jié)構(gòu)使GE能夠針對每個垂直領(lǐng)域的業(yè)務(wù)需求和市場狀況實施特定的戰(zhàn)略?？稍偕茉?、電力、航空、運輸和醫(yī)療保健等部門都可以相互獨立運作，同時保持在通用電氣的保護傘下。

 ③基于流程的組織

 基于流程的組織，他們著眼于行動和決策的完整端到端流程，考慮每個員工的工作描述，以及公司執(zhí)行各種活動如何相互影響。

 這種結(jié)構(gòu)最適合活動嚴重相互依賴的公司，這意味著一個進程在另一個進程完成之前無法開始。例如在營銷部門開始制定戰(zhàn)略之前，必須進行產(chǎn)品開發(fā)。基于流程的組織結(jié)構(gòu)圖既可以自上而下操作，也可以從左到右操作。

 ④矩陣組織

 矩陣結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)的層次結(jié)構(gòu)不一致。在這種結(jié)構(gòu)中，員工具有雙重報告關(guān)系。通常，員工會根據(jù)他們的工作職能向某人報告，而另一位領(lǐng)導會根據(jù)他們的產(chǎn)品或部門向他們報告。在矩陣組織結(jié)構(gòu)圖上，直接下屬關(guān)系用實線表示，二級下屬關(guān)系用虛線表示。擁有多個指揮鏈可以促進平衡的決策和靈活性，由于項目由多個業(yè)務(wù)部門監(jiān)督，因此有充足的溝通機會以及資源和觀點的共享。

 案例研究：星巴克

 星巴克組織結(jié)構(gòu)圖的頂部是首席執(zhí)行官、董事會以及幾位執(zhí)行副總裁和高級副總裁，他們跨越職能部門和基于產(chǎn)品的部門。

 大多數(shù)日常決策都發(fā)生在職能層次結(jié)構(gòu)級別，這些人控制著他們下面的部門和部門，包括地理部門和產(chǎn)品基礎(chǔ)部門。在這些部門中，個人可能在兩個方向上負有報告責任。例如，一份關(guān)于其地理劃分（即北美）的報告，另一份關(guān)于其工作職能（即銷售）的報告。

 ⑤循環(huán)組織

 循環(huán)結(jié)構(gòu)與更傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)之間的主要區(qū)別在于意識形態(tài)。在循環(huán)結(jié)構(gòu)中，仍然存在領(lǐng)導等級制度，這些領(lǐng)導者位于圓圈的內(nèi)環(huán)。在循環(huán)組織結(jié)構(gòu)中，領(lǐng)導者不被視為凌駕于員工之上，而是被概念化為坐在組織的中心，并將他們的愿景傳遞到外層。這里的想法是促進思想在組織各層之間流動的自由，并打開溝通渠道。在循環(huán)結(jié)構(gòu)中，所有部門和員工都被視為屬于更大的整體，而不是在組織結(jié)構(gòu)圖上占據(jù)自己的自主分支。

 ⑥扁平化組織

 扁平化組織結(jié)構(gòu)旨在使員工和領(lǐng)導層之間建立密切聯(lián)系，扁平化組織結(jié)構(gòu)不是像金字塔一樣構(gòu)建，在低級員工和高層管理人員之間有多層個人，而是確保每個員工都能平等地接觸各級管理層。扁平化往往最適合小公司和初創(chuàng)公司。

 案例研究：Google

 谷歌就是一個扁平化的公司的例子。盡管他們的組織結(jié)構(gòu)從各種形式（包括矩陣和部門）中汲取靈感，但谷歌以其缺乏中層管理人員而聞名，讓較低級別的員工與上級直接聯(lián)系，并鼓勵組織各個層面的自主和溝通。在這種結(jié)構(gòu)中，員工可能有幾個不同的領(lǐng)導，包括直接與副總裁級別的領(lǐng)導。

 ⑦網(wǎng)絡(luò)組織

 對于與自由職業(yè)者合作或以其他方式將部分工作負載外包給外部供應商的組織來說，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是一個很好的選擇。

 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)看起來與部門結(jié)構(gòu)非常相似，但與其列出部門，不如列出衛(wèi)星辦公室、其他供應商（例如制造業(yè)）或自由職業(yè)者。當公司大規(guī)模運營時，這是概念化產(chǎn)品整個生命周期的絕佳方式，或者，在較小的規(guī)模上，它是創(chuàng)建自由職業(yè)者如何融入業(yè)務(wù)的可視化表示的好方法。

 案例研究：H&M

 H&M是核心公司，他們將職能外包給各個國家的其他公司。例如，新西蘭的呼叫中心運營、澳大利亞的產(chǎn)品開發(fā)、馬來西亞的制造和新加坡的分銷，H&M的經(jīng)理控制著內(nèi)部和外部關(guān)系。

 四、如何為你選擇合適的組織結(jié)構(gòu)？

 為你的企業(yè)選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)是讓你的團隊取得成功的最有效方法之一，組織結(jié)構(gòu)清楚地傳達了報告層次結(jié)構(gòu)，并創(chuàng)建了基礎(chǔ)設(shè)施來支持公司主要目標的增長和實現(xiàn)。

 稿件來源：人力資源方法論

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